一、財務共享模式下物流控股公司內部控制現(xiàn)狀

1. 內部機構不合理

綜合分析財務共享模式下物流控股公司內部控制現(xiàn)狀的過程中可以發(fā)現(xiàn),內部機構不合理是最為主要的問題之一。這主要是指缺少綜合型財務人才、企業(yè)文化建設水平不足。首先,在物流控股公司內部,財務共享中心中工作的人員普通本科學歷,初級會計職稱以上人員占比為40%左右[1]。雖然,針對財務人員招聘條件日趨優(yōu)化,但是,新加入的財務人員普遍理論知識較為豐富,缺乏具體的實踐操作經驗,原有工作人員實際工作經驗較為豐富,但對于財務共享體系的理論知識掌握相對有限,在日常賬務處理的過程中,仍舊以傳統(tǒng)工作模式為基礎,難以實現(xiàn)有效變通。在財務共享模式下,物流控股公司需要將原有的財務人員轉變?yōu)楣芾硇拓攧杖藛T。但在這一過程中,卻受到了人員綜合素質的限制。其次,缺乏系統(tǒng)性的財務人員管理標準以及管理體系,崗位設置水平不足,導致部分工作人員工作量劇增,工作人員的綜合素質以及工作效率也會受到薪酬制度的影響[2]。部分物流控股公司在進步發(fā)展過程中,過度關注企業(yè)形象,設計了大量的文化標語,卻忽視了在日常工作過程中將企業(yè)的核心價值觀向普通員工進行傳遞,導致財務共享中心內部核心凝聚力以及員工的綜合素質難以快速提升。

2. 風險評估不完善

風險評估不完善主要是由于風險管控機制不健全、風險應對措施缺失共同導致的。首先,從風險管控機制角度分析,物流控股公司在實際發(fā)展過程中,都是由分支機構及網點負責人結合本季度的風險情況,向公司進行匯報,審計部門主要是對各分支機構以及網點的自查情況進行收集和整理,并沒有對后續(xù)的整改情況進行持續(xù)跟進,也缺乏系統(tǒng)性的評價標準。而且,財務共享中心內沒有建立相應的風險管控模塊,對于風險識別、風險分析、風險評估以及風險應對等工作普遍存在落實不到位的情況[3]。其次,從風險應對措施角度分析,月末由于操作頻繁,經常會出現(xiàn)單據(jù)處理不及時、影響月末結賬等問題。在財務共享模式下,財務共享中心已經成為物流控股公司財務管理的主要機構。但是,在財務共享中心建設的過程中,需要將大量的財務信息以及合同信息錄入到系統(tǒng)之內,在這一過程中很容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)丟失以及數(shù)據(jù)篡改等問題。

3. 內控活動不合理

主要是指財務共享中心統(tǒng)一化流程設計與公司業(yè)務存在脫節(jié)的問題、績效考核制度不合理、預算管理流于形式等。例如,在物流控股公司財務共享中心運營的過程中,需要以財務共享中心手冊為基礎,對相似業(yè)務和相同業(yè)務進行歸集處理。雖然財務共享中心手冊多為經驗豐富的財務人員協(xié)同制定的,也參考了業(yè)務人員的個意見,但是,由于制定人員對于公司的業(yè)務流程了解有限,在制定會計核算流程時,難免會出現(xiàn)與公司業(yè)務實際情況脫節(jié)的問題。尤其是在代收貨款處理的過程中,月末等特殊節(jié)點發(fā)貨單位已經進行入賬處理,由于貨物在途等原因,收貨單位未及時做出入賬處理,導致在代收貨款業(yè)務往來過程中,發(fā)貨單位與收貨單位出現(xiàn)了差異問題。

4. 溝通效率低下

信息溝通渠道不規(guī)范,財務共享中心與業(yè)務單位的實際距離相對較遠,一旦出現(xiàn)問題,很難及時與相關的財務人員獲取有效的溝通,導致信息溝通效率低下的問題頻繁發(fā)生。

二、財務共享模式下物流控股公司優(yōu)化內部控制的策略

1. 加強人員優(yōu)化

首先,物流控股企業(yè)要以財務共享模式為基礎,不斷完善財務人員的績效考核體系,以財務共享中心內不同崗位的崗位職責以及業(yè)務范疇為標準,確定不同崗位的薪資水平。例如,在對財務共享中心內部財務人員進行業(yè)績考核的過程中,可以將審核時效、單據(jù)退貨處理水平、二審退回單據(jù)效率、個人工作日志等作為業(yè)績考核指標,按照不同的權重比,綜合評定財務人員的薪資標準。

其次,在物流控股公司開展內部人員管理的過程中,也要結合財務共享中心的業(yè)務流程以及業(yè)務內容,匹配與之相適應的人員崗位,不斷拓寬原有財務人員的晉升渠道,幫助員工不斷提高自身的綜合素質,同時也能為公司的持續(xù)性進步發(fā)展儲備綜合性管理人才。

最后,在企業(yè)文化建設的過程中,物流控股公司的主管領導要提高對企業(yè)文化的重視程度,將企業(yè)文化建設融入到財務共享中心日常工作內容中。財務共享中心在日常工作開展的過程中,可以結合工作內容以及人員特征,組織一系列的文體活動,不斷提高財務共享中心的核心凝聚力。

2. 強化風險管控

首先,從風險應對機制角度分析,物流控股企業(yè)要結合財務財務共享中心的實際情況,增設風險評估崗位,并且選聘具有豐富經驗的風險管控人員共同成立風險評估小組,結合物流控股企業(yè)的實際情況,以定性和定量為基礎,對企業(yè)風險程度進行評估[4]。風險評估等級越高,意味著物流控股企業(yè)在運營發(fā)展過程中所需要承擔的風險越大。針對已經發(fā)現(xiàn)的風險內容,物流控股企業(yè)要結合實際情況,制定針對性較強的風險應對措施以及處理流程,不斷降低指定風險的發(fā)生概率。同時,也要結合物流控股企業(yè)的風險類別,制定針對性的風險應對機制,在持續(xù)性發(fā)展過程中,不斷修正風險級別,提高物流控股企業(yè)風險應對水平。

其次,從評價體系角度分析,在物流控股企業(yè)經營發(fā)展過程中,如果發(fā)現(xiàn)問題,不僅要將工作內容建立在問題匯報過程中,更要建立行之有效的整改評價體系以及問責機制,將子公司以及網點負責人作為第一責任人,逐步落實財務問題的整改狀況。同時,各子公司以及網點也要建立問題整改臺賬,財務共享中線工作人員定期對子公司以及網點問題的整改情況進行監(jiān)督和審查,并且在公司內部網絡上進行公示。在這一過程中,物流控股公司的主管領導也可以將各自公司以及網點問題整改情況與主管負責人的績效相互掛鉤,不斷提高問題解決效率。

3. 優(yōu)化業(yè)務流程

首先,在物流控股企業(yè)內部要加強業(yè)財融合,提高業(yè)務部門與財務部門的配合水平。物流控股企業(yè)的主管領導要提高對業(yè)財融合的重視程度,不斷學習業(yè)財融合的理論知識以及實踐策略,在實際工作過程中,為業(yè)財融合提供正確的指導。在財務共享中心內部,要建立完整的管控制度,使業(yè)務人員以合理的方式將業(yè)務信息傳遞給財務工作人員,財務人員也可以結合業(yè)務人員的數(shù)據(jù)信息,精準評估各項業(yè)務的經營發(fā)展狀況,并且及時向業(yè)務人員進行反饋。物流控股公司主管領導要積極組織財務共享中心的財務人員,到基層單位深造學習,了解基層業(yè)務的實際情況,也可以將財務共享中心的業(yè)務流程以及工作標準向基層業(yè)務人員進行介紹。在信息化水平不斷提高的背景下,無論是業(yè)務人員還是財務人員,在日常工作過程中都會應用相關的信息化系統(tǒng),加快業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的融合,也是加強業(yè)財融合的有效途徑之一。

其次,從會計檔案管理角度分析,提高會計檔案的管理水平也是優(yōu)化業(yè)務流程的主要路徑之一。在物流控股企業(yè)內部,要設立專門的會計檔案管理庫,對會計憑證、總賬、明細賬以及財務報表等資料進行分類管理。在財務共享中心信息化平臺運行的過程中,也要定期對系統(tǒng)中的財務數(shù)據(jù)進行備份,及時使用殺毒軟件保證財務數(shù)據(jù)安全。

最后,在物流控股企業(yè)內部,通過增添預算管理預警的方式,也可以實現(xiàn)業(yè)務流程優(yōu)化的目的。在財務共享中心信息化管理平臺運行過程中,可以將預算計劃添置到系統(tǒng)中,一旦某項費用超出預定計劃,系統(tǒng)將會自動報警。

4. 完善溝通流程

在物流控股公司優(yōu)化內部控制的過程中,要結合財務人員以及業(yè)務人員的工作特征,建立內部溝通渠道,可以將每周周一作為財務人員已與業(yè)務人員溝通的固定時間,通過線上視頻會議的方式,有效解決業(yè)務人員與財務人員溝通效率低下的問題[5]。在視頻會議上,財務人員和業(yè)務人員都可以結合以往的工作內容以及工作問題表達個人觀點,提高溝通效率。同時,在對子公司以及網點報賬人員和財務核算人員進行監(jiān)督和管理的過程中,也可以定期組織財務共享中心的工作人員以線下培訓的方式,對基層單位的報賬人員和財務審核人員進行系統(tǒng)性的培訓,提高財務知識的共享水平,也可以快速增強財務共享中心內部員工的核心名進力。在物流控股企業(yè)經營發(fā)展過程中,為了提高信息溝通水平,通常會利用互聯(lián)網建立企業(yè)內部網站。結合物流控股企業(yè)內部溝通問題,可以將財務共享中心內部人員崗位職責以及工作內容在內網上進行公布,也可以公布相關工作人員的聯(lián)系方式。在物流控股企業(yè)經營發(fā)展過程中,要以健全的反饋機制和反饋渠道為主體,快速獲取業(yè)務人員的實時反饋信息,提高溝通過程中問題處理效率。

三、結語

在財務共享模式下,物流控股公司在內部控制過程中普遍存在內部機構不合理、風險評估不完善、內控活動不合理以及溝通效率低下等問題,嚴重限制了物流控股公司的持續(xù)性進步和發(fā)展。所以,在財務共享模式下,想要實現(xiàn)物流控股公司內部控制優(yōu)化的目的,就要加強人員優(yōu)化、強化風險管控、優(yōu)化業(yè)務流程同時也要完善溝通流程,不斷提高物流控股公司的管理水平。